来源：中国新闻出版报

宁波日报报业集团的融合试水已经有两年多时间。2012年年初，宁波日报报业集团把下属几家单位合并为宁波新传媒有限公司（简称宁波新传媒），经过两年多的实践，媒体融合显示出良好发展势头。

机构整合 一体化管理

宁波日报报业集团在宁波新传媒的框架里又切出一部分组建一家新的机构——宁波莱尔斯特文化传媒有限公司，完全实行市场化运作。经过公开的社会招聘，引进了项目的负责人，在制定经济责任书的基础上，实现扁平化的管理。以地产网项目为例，原属于中国宁波网的一个频道，为了做大做强单独拿出来叫专业人士经营，项目负责人直接向董事长汇报，在经营业务上，完全按照市场化运作。由于实行了扁平化管理，减去了中间许多管理层，令出即行，大大提高了工作效率。如此完成了新老媒体融合的第一步，也是最关键的一步。

人才共享 条块式运作

传统媒体、户外媒体和网络媒体，三者表面上看风马牛不相及。为使三者实现真正意义上的融合，必须对人才队伍进行整合。为此，宁波新传媒成立了三大中心。首先成立编辑中心，即“中央厨房”，负责生产内容，发布到对应的终端。在媒体融合的环境下，要求新媒体人才具有复合型的媒体能力和素养，与传统媒体强调的专项技能相比，更强调全方位发展，除了会写、编、评，还要有设计、整合营销、全媒体报道等综合能力。与此同时，还成立了广告经营中心，所得的广告资源根据其特点，分发给报纸、户外媒体和地产网。第三是成立了技术制作中心，集中传统媒体的美编、摄影记者和网络的后台制作、技术维修人员，他们既为报纸排版，也能够制作户外媒体的视频，以及网络媒体的后台。

资源分配 打包式发布

媒体融合在两个方面极大地影响了广告业的发展：碎片化和精细化，前者是一种分裂之势，而后者则是分裂之后的一种整合。在现有模式的改变之上，已经出现跨媒体多元组合经营模式、跨地域分销组合经营、跨媒体集团化经营；在新模式开拓之上，主要是“精细化+增值服务”经营模式的建构。媒体融合影响了媒体广告代理公司广告载体、广告观念、广告策略、运作模式、组合方式等方面的变化，进而引起了资源配置、经营战略以及经营方式的变化，最后影响了媒体广告代理经营模式的改变。

因此，广告经营首先要注重打包服务，其次是做附加服务，建立精细化服务模式，要求广告人员深入接触客户，通过提供方案、数据营销等服务，获得客户的信任。而客户需求要建立在报纸本身资源基础上，报纸版面资源、读者资源、社会资源是客户需求的三大资源，并且每个客户对这三大资源的具体需求也千差万别。与此同时，还帮助广告客户完成广告方案策划、广告的精准投放以及其他文案类服务。广告人员只有通过精细化服务才能了解客户的需求。

策划活动 一站式服务

由于传统媒体广告的碎片化，广告客户的投放在明显地减少。但是，传统媒体不能坐以待毙，需要出新招。通过活动吸纳广告量是一个好办法。而媒体融合后，对活动的布局和广告吸纳，肯定比原先单一的传统媒体更高效。

举个例子，宁波市举办购物节时，组委会需要投放打包广告。由于宁波新传媒有3种媒体形式，或者说是一种新型的媒体融合机制，因此优先中标。这是相对被动的案例，也有很多主动的案例，根据时令和市场需求策划活动，然后运用3种媒体形式来运作。比如，今年夏天连续高温，宁波新传媒举办了宁波市首届东南亚美食节，在举办之前，通过报纸、户外媒体、地产网、微博、微信，接连推介这次活动。同时，为了吸引人流量，我们与一家著名啤酒厂商合作，推出免费饮用冰镇啤酒的活动，结果每天的人流量达到8000多。活动结束后，再次通过3种媒体以及手机客户端，对活动进行回顾，甚至制作CD、VCD影碟和微电影，对此广告客户相当满意，为下次的合作起到了“伏笔”的作用。

经过两年多实践，三者的完美融合使得纸质媒体走出了新路，使得原先日趋老化的户外媒体终于止住了严重亏本的脚步，使得原先就有空间的地产网项目顺势而上，成为融合体里新的经济增长点。由此可见，传统媒体与新媒体并不是简单的此消彼长式的线性发展关系，而是在竞争中共存、融合、互补，新老媒体、内容渠道合一，最后达到共存发展的目的。